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Meinem Gegenüber war seine Rage anzumerken. Er habe am Wochenende ein „Beratungs-Seminar“ mitgemacht.  Der Seminarleiter habe ihn regelrecht in eine bestimmte Richtung drängen wollen - unmöglich, so was. Für ihn sei es auch ein Ergebnis, wenn zum Beispiel alles beim Alten bliebe, allerdings erst, nachdem man alles gründlich durchdacht hat. Ergebnisoffene Beratung eben.

Für viele Klienten ist genau das kein akzeptables Ergebnis. Der Gedanke, dass alles so bleibt, wie es ist, ist für sie unerträglich. Sie wollen „etwas“ ändern, sich neue Ziele setzen und diese auch erreichen.

Die Frage, wie sich der Klient das Ergebnis der Beratung vorstellt, ist deshalb Kernstück einer guten Zielvereinbarung am Anfang. Ob diese Erwartungshaltung dann auch noch realisierbar ist, ist die nächste Frage. Auch sie sollte gleich im Zielvereinbarungsgespräch geklärt werden. Dann kann man sich manche unerquickliche  Erfahrung sparen.

Einfach ist sie nicht, die Beziehung zwischen Chef und Mitarbeiter, auch wenn sich alle duzen und “locker drauf” sind. Unsere Kultur des Zeitmangels muss oft als Erklärung dafür herhalten, dass grundsätzliche gegenseitige Erwartungen nie geklärt werden.

Was erwartet der Mitarbeiter? Will er viel oder wenig Führung, also auch das Erkennen und Entwickeln seiner Potentiale? Oder kennt er die selbst und weiss, wo es hingeht?

Umgekehrt, was will der oder die Vorgesetzte? Einen „automatischen“ Mitarbeiter, der ohne viel Zutun funktioniert? Führung auf Autopilot, sozusagen?

Wenn diese Erwartungen nicht geklärt werden, können bei der Zusammenarbeit unangenehme Überraschungen lauern. Ein Klient beklagte sich, sein Vorgesetzter sei auch gleichzeitig sein Mentor und unterlasse es seit Jahren, ihn für eine Beförderung vorzuschlagen. Statt dessen mäkele er nur an der Arbeitsweise des Klienten herum, nicht aber an den von ihm geleisteten Überstunden. Das Verhältnis der beiden war sich zum Selbstläufer geworden – jeder meinte, die Reaktionen des anderen vorhersagen zu können und war deshalb auch im eigenen Verhalten festgefahren.

Wenn es so weit ist, helfen nur sichtbare Interventionen von außen: Im Extremfall der Jobwechsel. Sonst die Vermittlung durch einen betriebsinteren Ansprechpartner im Personal. Denkbar ist natürlich  auch, das eigene Verhaltensrepertoire um neue, unerwartete Register zu erweitern und den Chef mal einfach „in die Tasche zu stecken“ – das kann gelingen, wenn Sie den Mut dazu haben und einen guten Unterstützer an Ihrer Seite.