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„Ham Se jedient?“  fragt man im Hauptmann von Köpenick den Ex-Sträfling Wilhelm Voigt, als es darum geht, ob er wieder am wilhelminischen Menschsein teilhaben darf. Ohne Militärdienst gibt es keinen Pass und ohne den keine Arbeit.

 Hätten Sie gedacht, dass diese Frage ganz aktuell ist? Dass sie wieder als Türöffner fungiert, nämlich  im „Rekrutierungsverfahren“ der Deutschen Bank,  und zwar  für  das Top-Management?

 Am Wochenende ging es durch die Presse: Joseph –„Joe“ – Ackermann hat beschlossen, US-Offiziere aus dem Irak-Krieg – selbstverständlich mit MBA! – für seine Führungsetagen anzuwerben. Freilich, einen Psycho-Knacks sollen diese Führungs-Kandidaten der Deutschen Bank bitte nicht haben.  Nur, wer kommt schon nach Jahren Kriegserfahrung psychisch gesund nach Hause? Und wenn es solche rein-weißen Krieger gäbe, stimmt doch bei denen im Oberstübchen etwas nicht, oder?

 Aber mal abgesehen von dieser blödsinnigen Annahme, was sagt uns diese Nachricht über Führung in der Deutschen Bank?

 Sie sagt uns, dass Führung Kriegshandwerk ist. Na gut, soweit (im Westen?) nichts Neues. Aber welchen Nutzen liefert dieses Klischee? Krieg – und Wirtschaft, in den oberen Etagen – ist die letzte Männer-Bastion, die es noch gibt.  Bei den US-Streitkräften sind 5 Prozent der Offiziere im Generalsrang weiblich.

Die Botschaft ist also klar: Wir von der Deutschen Bank wollen echte Kerle, die killen können. Frauen aus dem PR-Musikkorps der Deutschen Bank dürfen sie wahrscheinlich „kommmunizieren“, diese Botschaft.  Aber den oberen „Kampfeinheiten“ sollen sie bitte fern bleiben, oder als Sanitäterinnen dienen…

 Gut, das wir das mal geklärt haben. Und Sie da, jenuch jefaulenzt!  Zurück zur Arbeit, aber zack, zack!

Mein Klient hat die Führungsaufgabe erst seit kurzem. Bisher war er ein guter Teamplayer. Nun soll er das Team, aus dem er kommt, leiten.

Er merkt, wie sich die Erwartungen an ihn verschieben und wie frühere Kollegen nun auf einmal „weniger kommunikativ“ sind.

In diesem Rückzug indes lauert für das Ex-Teammitglied eine Falle:  Zu meinen, der frühere Umgangston und das damit einher gehende Zugehörigkeitsgefühl ließe sich erhalten. Dafür glaubt der neue Teamleiter sich so verhalten zu müssen wie vor der Beförderung: Also weiter kumpelhaft mit den früheren Kollegen umgehen. Genau das wird nicht funktionieren.

Vorgesetzte können keine Kumpel sein.

Wer versucht, zu „nett“ zu sein und allen zu gefallen, wird Respekt verlieren. Das heißt nicht, dass ein Vorgesetzter nicht sympathisch sein kann.

Die Sympathiewerte eines Chefs leiten sich aber nicht aus dessen Bereitschaft ab, sich mit seinen Mitarbeitern zu verbrüdern. Ein Chef ist sympathisch, wenn er die Gratwanderung zwischen „hinter dem Team stehen“ – es also gut nach außen und oben vertreten – und distanzierter Führung schafft.

Je weiter es nach oben geht, desto wichtiger wird es für die Führungskraft, sich neue Rudelmitglieder zu suchen, die seinen oder ihren Weg flankieren und unterstützen. Da „bei sich“ zu bleiben und sich nicht zu verbiegen, ist neben den vielen neuen Inhalten eine schwierige Aufgabe, mit der man freilich nicht allein bleiben muss: Regelmäßige Selbstreflexionen und Feedbacks mit einem Coach, dem Sie vertrauen, helfen dabei.

Einfach ist sie nicht, die Beziehung zwischen Chef und Mitarbeiter, auch wenn sich alle duzen und “locker drauf” sind. Unsere Kultur des Zeitmangels muss oft als Erklärung dafür herhalten, dass grundsätzliche gegenseitige Erwartungen nie geklärt werden.

Was erwartet der Mitarbeiter? Will er viel oder wenig Führung, also auch das Erkennen und Entwickeln seiner Potentiale? Oder kennt er die selbst und weiss, wo es hingeht?

Umgekehrt, was will der oder die Vorgesetzte? Einen „automatischen“ Mitarbeiter, der ohne viel Zutun funktioniert? Führung auf Autopilot, sozusagen?

Wenn diese Erwartungen nicht geklärt werden, können bei der Zusammenarbeit unangenehme Überraschungen lauern. Ein Klient beklagte sich, sein Vorgesetzter sei auch gleichzeitig sein Mentor und unterlasse es seit Jahren, ihn für eine Beförderung vorzuschlagen. Statt dessen mäkele er nur an der Arbeitsweise des Klienten herum, nicht aber an den von ihm geleisteten Überstunden. Das Verhältnis der beiden war sich zum Selbstläufer geworden – jeder meinte, die Reaktionen des anderen vorhersagen zu können und war deshalb auch im eigenen Verhalten festgefahren.

Wenn es so weit ist, helfen nur sichtbare Interventionen von außen: Im Extremfall der Jobwechsel. Sonst die Vermittlung durch einen betriebsinteren Ansprechpartner im Personal. Denkbar ist natürlich  auch, das eigene Verhaltensrepertoire um neue, unerwartete Register zu erweitern und den Chef mal einfach „in die Tasche zu stecken“ – das kann gelingen, wenn Sie den Mut dazu haben und einen guten Unterstützer an Ihrer Seite.