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Werden Sie demnächst Vorgesetzte/r und sind sich noch nicht ganz sicher, ob Sie das können?  Haben Sie Bammel vor den hohen Erwartungen, die Ihr Umfeld an Sie hat?

Die Chefschelte ist in Deutschland ja ein weit verbreitetes Phänomen -  nur wenige Angestellte scheinen mit ihren Vorgesetzten zufrieden zu sein. Beliebt aus Mitarbeitersicht sind Beschwerden über die folgenden Punkte:

 Der/die Vorgesetzte

• Gibt keine gezielte Anerkennung
• Lässt Mitarbeiter über Verantwortlichkeiten im Unklaren
• Über/Unterfordert Mitarbeiter
• Gibt keine Entwicklungsperspektiven
• „Mauert“ – leitet keine Informationen weiter

Wenn man mal die Perspektive wechselt und diese Klagen aus dem Blickwinkel der Vorgesetzten anschaut, ist das Meiste davon selbsterklärend: Möglicherweise ist der/ die Chef/Chefin selbst überfordert oder fürchtet, dass da jemand an seinem/ihrem Stuhl sägt.  Das wäre dann kein souveräner Umgang mit Arbeitsanforderungen und Konkurrenz, stimmt.

Aber sollte jeder, der sich die Sache eher nicht zutraut, besser gleich verzichten? Ich glaube, dann würden der Wirtschaft einige richtig gute Führungstalente durch die Lappen gehen.

Wie wäre er hiermit: Erst mal die Herausforderung annehmen  und die neue Aufgabe anpacken. Gleichzeitig holen Sie sich für Führungsfragen Unterstützung . Die Angst vorm Scheitern behalten Sie dabei immer im Blick, und lernen,  sie zu meistern. Dann kann aus Ihnen ein richtig guter Chef/ eine richtig gute Chefin werden.

Diesen Hilferuf habe ich schon von beiden Seiten des Schreibtischs gehört. Obwohl oder vielleicht weil es „Leitfäden“ und Seminare über das Führen solcher Gespräche gibt, fühlen sich beide Parteien nicht selten mit diesem Genre überfordert. Ein zuviel an Regeln kann zweierlei bewirken: Der/die Vorgesetzte wischt sie mit grosser Geste vom Tisch, führt das Gespräch in lockerem Plauderton und mischt noch rasch ein paar Kritikpunkte unter. Ergebnis: Unklarheit, mit der keiner etwas anfangen kann. Oder das Augenmerk liegt zu stark auf Struktur und Regeln und die Gesprächspartner fühlen sich davon eingezwängt. Irgendwie künstlich, so was.

Die Kunst liegt wohl mal wieder in der Mitte, wenn Tenor und Struktur des Gespräches zusammen Sinn ergeben. Es ist genug Zeit zum Reden vorhanden, Störungen sind ausgeschlossen. Beide Gesprächspartner sind gut vorbereitet auf den Rückblick und die sich daraus ergebenden Entwicklungsziele. Der Ton ist wertschätzend, ein Kritikgespräch wird nicht noch eben „eingefädelt“. Beide können ab und zu geben, sodass kein einseitiges Frage-Antwort-Spiel entsteht. Der oder die Vorgesetzte setzt erreichbare Ziele. Der oder die Mitarbeiter/in achtet darauf, dass die Ziele erreichbar sind und dass dafür auch die Rahmenbedingungen gegeben sind. Davor braucht sich eigentlich keiner zu fürchten, oder?

Viele Menschen reagieren allergisch auf den Begriff „Change Management“: Zu viele sogenannte Änderungsprozesse haben sie schon durchlaufen, zu durchsichtig erscheint ihnen die Sprache der Verantwortlichen, die immer wieder Enthusiasmus und Leidenschaft abrufen wollen für Konzepte, die letztlich nur Stellen abbauen.

Trotzdem ist der Wandel in unserem Alltag beruflich und privat allgegenwärtig. Fast könnte man meinen, wenn etwas Bestand hat, dann die Veränderung. Ausgerechnet da aber, wo die meisten Change Prozesse angestossen werden, ändert sich kaum etwas: In den oberen Führungsetagen von deutschen Firmen. Nach einer Studie  der Unternehmensberatung McKinsey ist der Frauenmangel in den Vorstandsetagen deutscher Unternehmen immer noch so eklatant, dass wir auf einer Stufe rangieren mit Indien: In dieser Hinsicht teilt sich das Schwellenland im internationalen Vergleich den letzten Platz mit uns. Und das, obwohl ein erhöhter Frauenanteil in Führungspositionen nachweislich die Konkurrenzfähigkeit der Unternehmen verbessert. Tja, manches ändert sich in Deutschland eben nicht…