Sind Sie ein Cheftyp, fragt dieser Tage ein bekanntes Karriereportal verbunden mit einem Test und bietet auf der gleichen Seite einen Modetypen-Test und einen Freiberufler-Test an. Eine Klientin erzählte neulich, sie habe firmenintern einen Persönlichkeitstest machen müssen und sei dabei durchgefallen. Sechs, setzen.

Das Testen grassiert. Unternehmen testen langjährige Mitarbeiter, die sie eigentlich bestens kennen müssten. Menschen testen sich selbst, in der Annahme, etwas grundlegend Neues über sich zu erfahren. Irgendwo in unsrer schönen globalisierten Welt scheint die Urteilskraft auf der Strecke geblieben zu sein.

Dass Tests als Führungsinstrument vorgeschoben werden, um darüber zu entscheiden, ob ein Kandidat in einem Unternehmen Karriere machen kann, ist im Prinzip ein Armutszeugnis. Es heißt nichts anderes, als dass man den Führungskräften des Kandidaten kein Urteil über den Mitarbeiter und dessen Entwicklungsfähigkeit zutraut. Oder hat man diese Vorgesetzte etwa nie danach getestet, ob sie wirklich ein Cheftyp sind...?

Immer wieder höre ich von schwieriger Kommunikation und Konflikten in Unternehmen. Je nach Sichtweise sind Schuldige schnell benannt: Entweder Vorgesetzte oder die Mitarbeiter.

Geboren zum Führen ist wohl niemand, aber außerordentlich viele probieren es im Laufe ihres Lebens. Manche mit gutem, manche nur mit mässigem Erfolg. Glaubt man den Gerüchten in Unternehmen, sind die meisten Chefs sowieso frei nach dem Dilbert Prinzip ? nur wer inkompetent ist, kommt nach oben ? untauglich.

Umgekehrt beklagen sich Klienten in Führungspositionen oft , dass sie gegen unsinnige Strukturen ankämpfen und dafür auch noch übellaunige Mitarbeiter motivieren sollen. Der Verdruss existiert, scheint es, beidseitig ? eigentlich doch eine gute Basis, um einmal die gegenseitigen Erwartungen zu klären und gemeinsam nach Lösungen zu suchen....

In Wirtschaft geht es um Zahlen, nicht um Befindlichkeiten. Dass eine Vielzahl von Arbeitnehmern sich dem ständigen Wandel und Erfolgsdruck nicht mehr gewachsen fühlt, wird ignoriert und führt zu weiter steigenden Kosten, die von der Gesellschaft zu tragen sind. Ein Teufelskreis, der scheinbar kein Halten kennt.

Eine neue Studie der Deutschen Gesellschaft für Supervision in Zusammenarbeit mit der TU Chemnitz belegt einmal mehr, wie unsinnig dieser Automatismus ist: Gerade der in Krisenzeiten erhöhte Druck führt demnach bei den Betroffenen zu elementaren Vertrauensverlusten und Resignation. Von allen werde viel Einsatz, effizientes Arbeiten und Flexibilität gefordert, gleichzeitig aber gebe es keine Garantien für sichere Zukunftsperspektiven. Immer mehr Eigenverantwortung in allen möglichen Lebensbereichen werde vorausgesetzt, viele Menschen aber seien dazu aus Zeit-, oder Geldmangel gar nicht in der Lage. Da sind Bezugsanker wichtig, wie sie theoretisch verantwortliche Führungspersönlichkeiten liefern können, aber gerade an wertschätzender Führung fehle es zur Zeit.

Schwarz malt die Studie dann auch im Fazit: Der Wirtschaftskrise mit von der Politik verordnetem weiteren Wachstum zu begegnen führe nur zu einer weiteren Verschlechterung des gesellschaftlichen Klimas. Das mangelnde Vertrauen gelte es zu kurieren, und zwar mit grundlegenden Orientierungen. Nur woher die kommen sollen, darüber schweigt die Studie.

Dass ich einen neuen Vorgesetzten bekommen würde, erfuhr ich so nebenbei erst
eine Woche vorher, erzählte mir meine Klientin. Sie hat drei Abteilungen unter sich und beschreibt sich als gestandene Führungskraft, die seit 15 Jahren im Unternehmen ist.
Um genau diese fünfzehn Jahre ist der neue Chef nun jünger, genauso wie der Alte, das Unternehmen setze offenbar auf die Jung-Dynamischen, obwohl die keine Ahnung von Führung hätten, bemerkte meine Klientin verdrossen.

Einfühlung. Eine Fähigkeit im Repertoire der Persönlichen Entwicklung, die nicht jedem Menschen und nicht in allen Situationen gegeben ist. Wenn wir uns angegriffen fühlen, schon gar nicht. Meine Klientin fühlte sich angegriffen und konnte sich schon deshalb kaum vorstellen, warum ihr Chef sich so verhielt. Ihr Urteil: Diese Generation ist halt so - taktlos und rücksichtslos - und in dem Buch Generation Doof geben sie es ja auch noch zu.

Das Buch kann ich übrigens empfehlen - es ist gut recherchiert, mit Witz beobachtet und geschrieben, und liefert einen Einblick in das Daseinsempfinden der jetzt Anfang bis Mitte Dreissigjährigen - die Autoren sind im selben Alter. Ihre Generationsgenossen beschreiben sie abwechselnd als doof, ahnungslos, naiv oder ignorant. Einfühlung scheint zum Inventar dieser Generation nicht zu gehören.

Aber vielleicht können sie es ja lernen. Sowohl die Alten wie die Jungen. Dann sehen die Älteren möglicherweise mal, dass die Nichtachtung des Alters für die Jungen oft die einzige Möglichkeit ist, mit solchen gestandenen Führungskräften umzugehen. Und die Jungen, dass die doch noch Lernpotential haben....

Es gibt ja nichts, was es nicht gibt. So erzählt man sich hin und wieder von Vorgesetzten, die so sparsam sind, dass sie morgens aufs Grüssen verzichten. Ist ja bekannt, dass die viersilbige Buchstaben-Kombination "Guten Morgen" einiges an Energie verzehrt, was anderswo effizienter eingesetzt werden kann. Führung ist schliesslich eine anspruchsvolle Aufgabe, ein Spiegel der Firmenkultur.

Neulich hörte ich von einem besonders energiebewussten Vorgesetzen aus der Finanzdienstleistungsbranche. Der ersparte sich gegenüber einem leitenden Angestellten, nennen wir ihn Christian S., das Kündigungsgespräch. Er schickte einen Kollegen zu Christian S., der am nächsten Tag seinen Urlaub antreten wollte, mit der Botschaft, er solle nach dem Urlaub nochmal einen Tag kommen und klar Schiff machen, er werde nicht mehr gebraucht. Jetzt werden Sie wahrscheinlich sagen, solche Chefs braucht auch keiner. Kannten Sie die Pointe schon? Christian S. kam drei Wochen später aus dem Urlaub zurück, um seinen Arbeitsplatz zu übergeben. Da war sein Vorgesetzter verschwunden - man hatte ihm gekündigt. Sparsamkeit lohnt sich wohl doch nicht immer....

"Mir wächst die Arbeit über den Kopf", diesen Satz höre ich oft. Wenn ich dann frage, warum deligieren Sie nicht mehr, bekomme ich manchmal dieses "Wenn-Sie-Wüssten-Lächeln". Falls mehr deligieren wirklich nicht möglich ist, sollten die Betroffenen Downshifting in Erwägung ziehen. Also raus aus der Mühle, einen anderen, weniger stressigen Job suchen.

Aber angenommen, es ist theoretisch noch möglich, einige Aufgaben abzugeben. Dann kommt das Dilemma "Vertrauen oder Kontrolle" ins Spiel. Aber wo es in die Kultur des Unternehmens passt, auf Ersteres zu bauen, lohnt sich das Deligieren - und ganz nebenbei schafft es tatsächlich neue Freiräume. Hier ein paar Tipps, damit die Führung Ihrer Mitarbeiter mit dem Führungsinstrument Deligieren gut klappt:

• Fragen Sie sich zunächst, welche Kultur in Ihrem Unternehmen herrscht. Ist es eine Kultur des Vertrauens? Dann können Sie via Deligieren Vertrauen weiter geben - was nicht heisst, dass Sie die Ergebnisse nicht kontrollieren.
• Fragen Sie sich, was Sie möglicherweise bisher gehindert hat, in mehr zu deligieren. Macht Ihnen die Arbeit einfach Spass? Das darf es, es sei denn, Sie arbeiten 10 bis 14 Stunden am Tag, um das Pensum zu schaffen. Picken Sie sich ein paar Rosinen raus, die anderen Rosinen können sie getrost weiter geben. Fürchten Sie, an Autorität zu verlieren? Fragen Sie sich mal, wie Sie dahin gekommen sind, wo Sie jetzt sind. Hat Ihnen nicht auch jemand etwas zugetraut? Hat diese Person in Ihren Augen an Autorität verloren? Wohl eher nicht.
• Wenn Sie deligieren, denken Sie daran, viele Wege führen zum Ziel. Ihrer ist einer davon, aber nicht unbedingt der beste. Geben Sie Ihren Mitarbeitern Raum, eigene Ideen zu entwickeln und geben Sie Ihnen klare Anweisungen und Informationen über das erwartete Ergebnis. Und kalkulieren Sie eine bestimmte Fehlerquote ein - nobody is perfect.

Sicher ist nichts in diesen Zeiten. Nicht der Arbeitsplatz, nicht die rollende SUV-Trutzburg, Beziehungen und alte Rollenschemata sowieso nicht und Finanzen auch nicht. Der Begriff "Vertrauen" wird nachhaltig umkonnotiert von Bankern, die eigentlich Spieler sind. Es wird gemunkelt von der "Psychologie" der Märkte und dass sowas erschreckendes ja sonst im Business nicht vorkommt.

Genau der richtige Moment, um sich der Psychologie der neuesten Stellenkampagne des Volkswagen-Konzerns zu widmen: Mit der Schlagzeile "Innovation ist weiblich" wird dort um Ingenieurinnen geworben, weil es angeblich an männlichen Vertretern dieses Berufs mangelt. Die "Psychologie" hinter diesem Karriereangebot: Wir finden keine Männer, also nehmen wir halt Frauen.

Ich schlage vor, dass die Bundesregierung einen Werbefeldzug mit dem Titel "Sicherheit ist weiblich" lanciert -aus Steuermitteln selbstverständlich- und sämtliche Vorstände in den Banker-Spielhallen mit Frauen besetzt. Neue Männer für diese Führungspositionen werden sie wohl kaum finden, aber halt: Es sucht sie ja auch keiner. Also, faites vos jeux, das Spiel geht weiter, oder, liebe Leser, geniessen Sie die Sinnfreiheit dieser Zeit. Immer "Sinn machen" ist ja auch eine Bürde. Machen Sie es zum Beispiel wie der Brite Ken Bannister, der 17000 Objekte sammelte, die mit Bananen zu tun haben - ist sowieso alles Banane.

Ist Ihnen schon mal aufgefallen, dass es für jede "Volksweisheit" eine Gegen-Weisheit gibt? "Was Hänschen nicht lernt, lernt Hans nimmermehr" - "Man lernt nie aus". "Gegensätze ziehen sich an" - "Gleich und gleich gesellt sich gern". "Der frühe Vogel fängt den Wurm" "Am Abend wird der Faule fleissig" und so weiter und so fort. Volksweisheiten funktionieren nach dem Prinzip "sowohl als auch", sie sind je nach Situation anwendbar.

Ähnlich ist es mit den Erwartungen, die an Führungskräfte gestellt werden. Sie sollen durchsetzungs- und teamfähig, empathisch und charismatisch, mitarbeiter- und kundenorientiert sein, Rückgrat beweisen und sensibel sein, Biss haben und geduldig sein, unternehmerisch denken und handeln, und nach 2 Jahren weiter ziehen.

Für manche Führungskräfte ist das ein Tanz auf dünnem Eis. In meinen Beratungen höre ich dann die Frage, "Wie soll ich eigentlich führen? Autoritär oder demokratisch oder einfach mehr deligieren?" Der Führungs-Mythos verlangt einen Führungsstil. Entweder - oder. Dabei wäre "sowohl als auch" doch viel pragmatischer, oder?

Die Unzufriedenheit an deutschen Arbeitsplätzen ist gross - vom Ausland betrachtet werden Deutsche oft belächelt wegen ihrer Neigung, zu klagen. Wer aber glaubt, davon seien nur die "mittleren Chargen" der Arbeitswelt betroffen, irrt: Nach einer aktuellen Studie wollen drei Viertel der deutschen Topmanager den Job wechseln. Insgesamt hat sich die Wechselbereitschaft in den vergangenen drei Jahren bei 63 Prozent der Befragten erhöht.

Das Karussell der Positionen dreht sich immer schneller, Beweglichkeit ist das Motto der Zeit, Kontinuität ist weniger gefragt. Trotzdem, wenn auch Sie einen Jobwechsel anstreben: Bleiben Sie sich selbst treu und finden Sie den Arbeitgeber, der zu Ihnen passt, erkennen Sie die richtige Karrierechance. Schwierig? Vielleicht. Aber es gibt Berater, die Ihnen dabei helfen können...

Immer wieder höre ich von meinen Klienten, dass ihre Arbeit "in Schubladen verschwindet", nicht anerkannt oder "enteignet" wird, damit sich andere die Lorbeeren dafür holen können. Gegenseitige Wertschätzung scheint eine Seltenheit in deutschen Unternehmen zu sein.


Eigentlich kontraproduktiv, denn eine faire Unternehmenskultur ist erwiesenermassen ausschlaggebend für den Erfolg von Unternehmen. Besonders wichtig ist die Glaubwürdigkeit und Fairness der Führungskräfte, die berufliche Förderung der Mitarbeiter, deren beruflicher Stolz und Teamgeist und die Flexibilität des Arbeitgebers. Mitarbeiterorientierte und wirtschaftlich erfolgreiche Unternehmen haben durchschnittlich mehr als doppelt so viele aktiv-engagierte Beschäftigte als weniger erfolgreiche Firmen. Im übrigen sind die Führungskräfte wirtschaftlich erfolgreicher Unternehmen 100-prozentig von den Mitarbeitern als Ursache für den Erfolg überzeugt.

Haben Sie mein letztes Posting gelesen, da wo et um Aufschieberitis ging? Ich hatte meinen Lesern da u.a. die Empfehlung gegeben, eine Art individuellen Mantra-Spruch an den Spiegel zu kleben. Neee, kam bald darauf ein Einspruch von einer geschätzten und aufmerksamen Klientin: So geht das nicht. Sobald der Spruch ein paar Tage hängt, meinte sie, wird das Ding zur Dekoration. Man sieht es schlicht und einfach nicht mehr. Viel besser ist es, sagte sie, sich einen individuellen Strategie-Plan zu machen, und den jeden Tag oder bewusst zu einer bestimmten Zeit durchzugehen. Da ist was dran, oder?

Wenn Sie sich also selbst zu Ihren Zielen steuern oder coachen wollen, brauchen Sie zweierlei: Klarheit über Ihre Ziele und Vertrauen in Ihre Selbst-Steuerungskräfte. Das heisst ím Umkehrschluss, Sie dürfen auf Fremdsteuerung weitgehend verzichten. Also haben Sie mit einem Mal eine Menge Rechte:

• Sie dürfen sich entscheiden, ohne sich zu rechtfertigen.
• Sie dürfen Fehler machen, wenn Sie bereit sind, die Verantwortung für die Fehler zu übernehmen.
• Sie dürfen Fragen nicht beantworten.
• Sie dürfen sich vom guten Willen anderer unabhängig machen.
• Sie dürfen "logische Argumente" ablehnen, wenn es um die Lösung Ihrer eigenen Probleme geht.
• Sie dürfen darauf verzichten, auf Ansprüche oder Bedürfnisse anderer Menschen zu reagieren.
• Sie haben das Recht, sich mit Ihren Charakterfehlern abzufinden und von Ihren Mitmenschen zu erwarten, dass sie das auch tun.

Und wenn ich all das tue, höre ich da einen Zyniker unter Ihnen sagen, bin ich am Ende allein. Tja, liebe Leser, ganz klar: Wie bei dem "Spiegel-Trick" oben geht es bei solchen "Selbst-Steuerungs-Regeln" immer auch um eine situativ angemessene Dosierung, sonst wird alles irgendwie zur sinnlosen Dekoration...

"Ich bin völlig falsch beurteilt worden", höre ich im Coaching. Nicht nur, dass dadurch die längst fällige Gehaltserhöhung wieder "verzögert" wird, auch der vom Klienten angestrebte Karriereweg scheint jetzt in den Sternen zu stehen.

Nirgendwo wird so gern und häufig zu Leistungsbeurteilungen als "Führungsinstrument" gegriffen wie in Deutschland. Ganze Abteilungen verwandeln sich in Klassenzimmer, aus Vorgesetzten werden Lehrer Lempels, alle beugen sich vor dem System und kaum jemand fühlt sich wohl dabei.

Das allerbeste ist freilich der "Leistungsvergleich", der veröffentlicht wird, um den "sportlichen Ehrgeiz" zu wecken. Eine vor kurzem veröffentlichte Studie zeigt, dass die Qualität der geleisteten Arbeit signifikant sinkt, wenn solche Vergleiche allen Mitarbeitern zugänglich gemacht werden. Noch deutlicher: Die Produktivität eines Unternehmens wird durch die Bekanntmachung eines Leistungsrankings reduziert.

Was ändert es? Reinhard Sprenger ruft seit Ewigkeiten in den Wald deutscher Unternehmen, dass die Leistungsbeurteilung obsolet und nur ein Zeichen für fehlenden Kontakt ist. Gleich dem Liebhaber, der "danach" fragt, "war ich gut?" Und was schallt aus dem Wald der Unternehmen zurück? "Lasst uns das gerecht und objektiv beurteilen...."

Mal ganz unter uns, liebe Leser. Gerechtigkeit ist sowieso ein Kinderglauben. Aber da sind wir wieder, wo wir angefangen haben: Firmen verwandeln sich in Schulen, Mitarbeiter werden zu Kindern. Was bin ich froh, dass ich seit acht Jahren schwänzen darf...

Beim Flirten ist es essentiell, das Gegenüber aufmerksam wahrzunehmen. Zu sehen und zu fühlen, wer da ist und was diese Person einzigartig macht. Genauso ist es, wenn Sie eine neue Position antreten, und um so mehr, wenn es eine Führungsposition ist.

Viele neue Führungskräfte gehen mit einer Art naivem Pragmatismus ans Werk. Sie sagen sich, mein Ziel ist erst mal erreicht, und das wird schon, wenn ich erst mal die Ärmel aufkremple. Dann werden die neuen Aufgaben mit viel Begeisterung angepackt und plötzlich klemmt es überall. Widerstände machen sich bemerkbar, Hindernisse, Verzögerungen - vollkommen unerwartet. (?)

Ist doch eigentlich komisch. Vor Bewerbungsgesprächen scheuen Kandidaten kaum Kosten und Mühen, um sich optimal vorzubereiten. Beim Antritt der ersten Führungsposition im Leben aber gilt mehrheitlich das Beckenbauer-Prinzip "schaun mer mal."

So mancher Karriereknick könnte vermieden werden, wenn die oder der "Neue" den ungewohnten Führungsaufgaben mehr Aufmerksamkeit und Vorbereitung widmen würde. Zum Beispiel sollte sich die neue Führungskraft vorher einen Fragenkatalog erarbeiten, die um eigene Erwartungen und die von Vorgesetzten, Kollegen und Mitarbeitern kreisen. Sie sollte auch überlegen, welche Erfolgskriterien in dem System möglicherweise relevant sind.

Einfacher ist es freilich, sich wie vor der Bewerbung auch dafür einen Profi zu holen, der mitdenkt und begleitet. Einen Begleitcoach für die neue Führungsposition. Der hat vielleicht noch ein paar Tipps in der Schublade, damit aus Ihrem Flirt mit der neuen Stellung eine dauerhafte Beziehung wird...

Die Anzugjacke hängt über der Lehne, der Schlips ist gelockert, mein Gegenüber weiss, hier kann kurzzeitig der Managerhabitus Pause machen. Dennoch kräuselt sich die Stirn "Ich kenne den ganzen Zirkus, Einstellungsgespräche, Beurteilungsgespräche, MBO und soweiter, aber wer beurteilt eigentlich mich?" Er habe, sagt er, die "Bodenhaftung" verloren, wisse gar nicht so recht, wie seine Mitarbeiter ihn als Geschäftsführer eines Familienunternehmens sehen, "keiner gibt mir feedback".

Warum ich das hier erzähle? Offensichtlich geht das vielen Führungskräften so, auch wenn es Instrumente wie "360-Grad-Feedback" gibt. Es wird eben eher von oben nach unten "beurteilt" als umgekehrt und an der Spitze ist niemand "auf Augenhöhe". Wer als Führungskraft eine Zwischenbilanz braucht, macht es wie mein Klient: Er oder sie sucht sich einen Coach, der hinter die Fassade schaut, mit der zarten Managerseele dosiert respektlos umgeht und konstruktiv seine oder ihre Entwicklung begleitet. Die Bodenhaftung stellt sich dann schon wieder ein...

Hat Ihr Unternehmen einen hohen Krankenstand? Wenn ja, liegt das vielleicht an den Führungskräften. Das jedenfalls geht aus einer Studie hervor, die an der Uni Wuppertal für die Barmer Ersatzkasse erarbeitet worden ist. Nur gute Führung schafft Arbeitsbedingungen, die die Gesundheit der Mitarbeiter erhält - und davon profitiert wieder das Unternehmen. Aber klar ist das ja schon lange...

Wenn Sie für Ihre Karriere nach den besten Verdienstmöglichkeiten in Europa suchen, gilt die Devise "bleib im Ländle". Ein Beratungsunternehmen hat europäische Managementgehälter aus 3671 Unternehmen in elf Ländern verglichen. Ergebnis: Am besten verdienen deutsche Manager.
Der Geschäftsführer eines Unternehmens mit bis zu 100 Mitarbeitern bekommt in Deutschland mit 274.000 Euro europaweit das höchste Jahresgehalt. 202.000 Euro sind dafür in Großbritannien aufgerufen, am wenigsten verdient ein CEO in dieser Kategorie in Irland (131.000 Euro). Auch in mittleren Unternehmen, die 100 bis 1.000 Mitarbeiter beschäftigen, stecken deutsche Geschäftsführer das meiste Geld ein. Sie verdienen durchschnittlich 349.000 Euro, wieder gefolgt von Großbritannien mit 339.000 Euro und diesmal Irland mit 304.000 Euro.
Ob alle diese Bestverdiener verdienen, was sie verdienen, ist freilich eine andere Frage

Ein Dauerbrenner auf meinen Seiten ist er mittlerweile, der Hinweis auf die Benachteiligung von berufstätigen Frauen. Männer verdienen bei gleicher Position ein Viertel bis ein Drittel mehr, das ist bekannt. Wer aber annimmt, dass sei zumindest bei Spitzenpositionen anders, ist im Irrtum.

Zunächst einmal: Nur vier Prozent der Geschäftsführer in deutschen Unternehmen sind überhaupt Frauen. Dafür gibt es manche Gründe, unter anderem Männernetzwerke, die Frauen ausschliessen.

Die wenigen Topmanagerinnen verdienen nun durchschnittlich fast ein Drittel weniger als Männer in ähnlicher Position. Geschäftsführerinnen im sogenannten branchen- und grössenunabhängigen Durchschnitt aller Unternehmen bekommen jährlich 183 000 Euro, ihre männlichen Kollegen dagegen 259 000 Euro.

Eigentlich seltsam, dass nicht mehr Frauen in Spitzenpositionen eingestellt werden, wo Unternehmen dabei doch so schön sparen können....

Manchmal wundere ich mich über die Möblierung unserer deutschen Gehirne. Da ist so viel frischer Wind reingekommen in letzter Zeit und trotzdem sitzt noch einiger alter Mief drin.
Nehmen wir mal das Thema Verantwortung.

Was ist Verantwortung? Kann ein junger Mensch Verantwortung übernehmen?
Die meisten deutschen Unternehmen - immerhin 69 Prozent - scheinen das nicht zu glauben, denn sie bevorzugen ältere Mitarbeiter in den Führungsetagen:

Warum? Vermutlich, weil ältere Mitarbeiter hier wenig Kooperationsbereitschaft gegenüber einem jüngeren Vorgesetzten zeigen. Warum? Weil viele sich die Firma als Zweitfamilie denken, an deren Spitze nur Leitfiguren "gewissen Alters" sein können.

Im übrigen Europa ist das anders. Zum Beispiel in Grossbritannien sind 81 Prozent der Unternehmen bereit, jüngere Topleute einzustellen, wenn sie die entsprechenden Qualifikationen haben. Allerdings sollte sich die deutsche Skepsis gegenüber jüngeren Führungskräften mit dem seit letztem Sommer geltenden Gleichbehandlungsgesetz ändern.
Denn die Idee des "Ageism", also der "Diskriminierung aus Altersgründen", ist keine Einbahnstrasse nur zugunsten von Älteren, die wieder in den ersten Arbeitsmarkt kommen wollen.

Alle wissen es und kaum einer mag es zugeben: Der Krankenstand in Unternehmen ist ein Indikator für das Betriebsklima: Je mehr Krankmeldungen, desto mieser das Klima. Wer sich sonst nicht mehr zu helfen weiss, flieht in bezahlte Absenzen "auf den gelben Schein". Die Retourkutsche der Verantwortlichen in solchen Betrieben ist die Anschuldigung, die Mitarbeiter würden "krank feiern" - Führungskräfte ohne Einsicht in die Resultate ihrer Führung.

Das Eingeständnis, dass gestiegener "workload", unsinnige Prozesse und unendliche Überstunden krank machen, ist offenbar zuviel verlangt von Managern, die alle zwei Jahre "rotieren" oder selbstgemachte "Leiter" sind und von Führung nichts wissen. Dabei geht es auch anders, wie meine Kollegin Brigitte Scheidt in ihrem kürzlich erschienenen Buch "Neue Wege im Berufsleben" zeigt - mehr dazu unter http://www.impulse.de/the/man/268211.html.

Eigentlich, liebe Leser, folgt daraus für Ihr nächstes Bewerbungsgespräch, dass Sie grundsätzlich die Frage nach dem Krankenstand stellen sollten, um herauszufinden, wie das Arbeitsklima in der fraglichen Firma ist. Dazu müsste freilich das Prinzip "auf Augenhöhe miteinander reden" gelten, was viele Bewerber angesichts der immer noch angespannten Arbeitsmarktsituation nicht beachten...

Letzte Woche habe ich hier vermutet, dass es der deutschen Wirtschaft an Vertrauen mangelt, jetzt haben wir es schwarz auf weiss: Das internationale Netz von Kommunikationsagenturen "Ecco" hat über viertausend Unternehmen in zwölf Ländern auf ihre Werteorientierung untersucht. Deutsche Unternehmen fallen in dieser Studie nicht durch moralische Stärke, sondern durch ihre Wettbewerbsausrichtung auf. "Soziale Verantwortung" liegt auf Platz 14, "Vertrauen" auf Rang 30, dem letzten Platz. In allen anderen Ländern werden moralische und soziale Werte höher eingestuft.

Ja, haben unsere Wirtschaftsbosse denn alle die falschen Berater?
Solche nämlich, die vergessen haben, dass das Vertrauen in "Made in Germany" uns einst zu Spitzenleistungen gebracht hat und immer noch bringen kann - siehe Klinsmann und seine Kicker. Meine Empfehlung: Entscheidungsträger, misstraut doch mal Euren Effizienz-Consultants. Mal abgesehen von dem Einsparpotential durch die Verabschiedung der teuren Beraterriege lägen weitere Gewinne auf der Hand: Weniger "Fern-Steuerung", mehr Verantwortung, mehr Selbst-Vertrauen und Vertrauen in die Mitarbeiter, also mehr Konkurrenzfähigkeit....

Seltsam, wie Themen uns manchmal anspringen und dann allgegenwärtig sind. So geht es mir momentan mit der Klage über fehlende Anerkennung. In der Karriereberatung kann ich sie nutzen und ummünzen in einen Antrieb, z.B. aus der "inneren" eine echte Kündigung zu machen.

Aber von überall weht mich dieses Lamento an. Eine Personalmanagerin erzählt mir mit Zornesfalten von ihrem Vorgesetzten. Er sei ein Phantom, vergrabe sich hinter seinem Schreibtisch und kümmere sich nicht um seine Abteilung. Im "Angeben" aber sei er gross: Er schmücke sich gern mit fremden Federn, und deklariere die von ihr und ihrem Team erbrachte Arbeit flugs in seine um.

Und nochmal dasselbe Thema, wieder aus einer anderen Richtung: Vor ein paar Tagen führte der Auftritt der früheren Direktorin des Frankfurter English Theatre, Judith Rosenbauer, bei einer Premierenfeier zum Eklat. Sie forderte vor Beginn der Vorstellung die Anerkennung ihrer Aufbauarbeit: Ihr Foto solle im Foyer auf ihre fast 20-jährige Leitung dieses in Europa einmaligen Theaters hinweisen. Was geschah? Die ehemalige Prinzipalin, einst hofiert und hochgeschätzt, wurde ausgebuht und schliesslich "polizeilich entfernt".- Auch kein Beispiel für überzeugendes Krisenmanagement, aber das nur am Rande.

Jede Wette, dass Rosenbauer sich mit dieser Aktion eher selbst geschadet hat, und dass meine Bekannte erst aufatmet, wenn entweder sie oder ihr Chef "geht". Aber diese Fälle zeigen deutlich, was manche nicht verstehen: Anerkennung ist an Rollen gebunden. Ein Chef kann die Erfolge seiner Mitarbeiter prima als seine verkaufen, und eine ehemalige Theater-Prinzipalin ist im Bewusstsein des Publikums eben nur eins: ehemalig.

Was ist nun die Moral von der G?schicht? Sollte ich Ihnen einen Rat geben wie in diesen Rezeptbüchern , z.B. "geben Sie auch mal an mit Ihren Leistungen, damit andere Sie anerkennen", oder "machen Sie sich nicht abhängig von der Meinung anderer"? Nein, zu allgemein. An beidem ist was dran und auch wieder nicht, denn jeder "Fall" ist anders.
Nur eins ist klar: Anerkennung ist Balsam für die Seele, wir alle brauchen sie. - Hab ich das nicht schön geschrieben...?

Lange galt Deutschland als rückständig in Bezug auf die Gehälter von Führungskräften - sie hielten einem internationalen Vergleich nicht stand, hiess es. Diese Zeiten sind vorbei, wie eine Untersuchung der Hans-Böckler Stiftung zeigt.

Demnach rangieren deutsche Unternehmen mit dem, was sie ihren Vorständen zahlen, gleich nach US-Unternehmen an zweiter Stelle, noch vor Frankreich und Grossbritannien. Bei der Zahlung von Boni sind die Deutschen sogar Spitzenreiter: Durchschnittlich 34 Prozent der Gesamtvergütung werden hier für kurzfristige Erfolge gezahlt. In den USA sind es 20 Prozent, in Frankreich 27 und in GB 32 Prozent.

Während sich unsere Manager also nun auf internationalem Parkett messen können, erscheint der interne Vergleich immer absurder: Ein durchschnittlicher Arbeitnehmer bringt es in einem deutschen Unternehmen auf 26.425 Euro jährlich, ein Vorstandsvorsitzender auf 3.9 Millionen Euro, also 149 mal soviel. Gute Zeiten für Sozialneid, also.

Führungskräfte mittleren Alters haben normalerweise zwei Karriere-Optionen im Blick: Sich weiter angestellt nach oben arbeiten oder mit einer eigenen Business-Idee Gründer werden. Es gibt aber noch eine dritte Möglichkeit, an die viele nicht denken, nämlich "Nachfolger" zu werden in einem kleinen oder mittelständischen Unternehmen. Jedes Jahr bereiten zwischen 4000 und 5000 Unternehmen in Deutschland mit Hilfe von Beratern einen Generationswechsel an der Spitze vor.
Oft wird ein externer Nachfolger gesucht - nicht etwa, weil Kinder fehlten, sondern weil die Kinder das Unternehmen ihrer Eltern meiden. Immerhin 17 Prozent der betroffenen Nachfolgeneration meinen, dass ihre Eltern ihnen die Nachfolge nicht zutrauten - schade, dass es gerade hier an Vertrauen fehlt.
Näheres erfahren Sie beim Institut für Mittelstandsforschung in Bonn und bei www.nexxt-change.de.

War das nicht amüsant, wie zu Beginn von Angela Merkels Kanzlerschaft im deutschen Blätterwald spekuliert wurde, welche Funktion nun ihr Mann habe? Erinnern Sie sich, wie bei ihrer Amtseinführung die Häme losging, dass ihr Mann präsent sein müsse? Im "Spiegel" wurde der führende Wissenschaftler als "Phantom" abgewatscht - die Rolle der "dekorativen Kanzlergattin" sollte nach allgemeiner Erwartungshaltung auf das maskuline Gegenstück eins zu eins übertragen werden.

Dass das nicht funktioniert, belegt jetzt auch ein Kurzbericht über das Rollenverhalten deutscher Führungskräfte.
Danach sind die Partnerinnen von männlichen Führungskräften überwiegend nicht berufstätig oder haben Teilzeitbeschäftigungen. Nur sieben Prozent von ihnen führen selbst. Umgekehrt aber sind die Partner von Frauen in Führungspositionen mehrheitlich vollzeiterwerbstätig oder selbst Führungskräfte.

Müssig, darüber zu spekulieren, wer es einfacher hat, eine Führungsposition in Deutschland zu bekommen - Männer oder Frauen. Aber ohne Zweifel gibt es noch viel zu tun im Rollendenken hierzulande.

Kaum ein Auge blieb trocken, als Klinsmann gestern auf allen Kanälen seinen Abschied erklärte. Er murmelte etwas von Burn-Out, sagte immer wieder "danke" ans Team, an die Nation. Da war auch dem Letzten klar: Der ist einer von uns, wir sind Klinsmänner.

Jeder deutsche Teamleiter hatte in den vergangenen Wochen eine Projektionsfläche für's eigene berufliche Freud und Leid: Der Betrieb wurde zum Spielfeld, die Vorgesetzten zu grantelnden DFB-Herren. Der schafft noch nicht mal die Vorrunde, hiess es, als die Weltmeisterschaft begann, und dann "fliegt" er. Genau jene Art von Misstrauen, die viele in ihrem Arbeitsumfeld erleben, ohne dass es einer offen ausspricht.

Der schwäbelnde Familienvater schaffte, wovon alle träumen: Er hatte Erfolg, Sympathien und am Ende noch absolute Entscheidungsfreiheit. Wieso? Vermutlich, weil er seinen "Jungs" vertraute, ihnen einen absoluten Erfolgs-Kredit gab - Vertrauen verleiht Flügel.

Was wäre also die lesson to be learnt fürs deutsche Management? - Bleibt Klinsmänner und vertraut Euren Mitarbeitern, anstatt Angst-Management zu betreiben und mit Entlassungen und anderen Repressalien zu drohen.
Der schwäbelnde Traum kuriert jetzt seinen Burn-Out aus. Und die Teamleiter in deutschen Unternehmen...?

Vorbei die Zeiten, als Topmanager, wenn sie "ihren Hut nahmen", dies überwiegend aus eigener Initiative taten. Auch für CEOs ist die Leistungsorientierung spürbar gestiegen. Im vergangenen Jahr mussten weltweit mehr CEOs als je zuvor ihre Sessel räumen (s. Studie).
Im deutschsprachigen Raum wurde jeder zweite Geschäftsführer wegen angeblich mangelnder Leistung "gegangen", die wackeligsten Stühle waren in den Bereichen Telekommunikation und Informationstechnologie zu finden. Über die Kosten dieser mit "golden handshake" abgemilderten Führungswechsel schweigt die Untersuchung. Bemerkenswert ist aber noch, dass jetzt eine völlig neue Generation in Deutschland in Führungspositionen ist: Waren die Vorstandschefs im Jahr 2003 noch durchschnittlich 52 Jahre alt, so sind sie in 2005 nur noch 45,8 Jahre. Ob hinter diesen "neuen" Managern auch neue Coaches stehen...?

Neulich sass mir im Vorgespräch ein etwa 40-jähriger Familienvater gegenüber. Plötzlich erschien ein Runzeln auf seiner Stirn - er fragte, ob ich auch sicher während seiner gesamten Bewerbungsphase "für ihn da" sei?
Ich fragte zurück, ob er nun meine Urlaubszeiten wissen wollte oder wie ich das verstehen solle. Er müsse sich einfach hundertprozentig darauf verlassen können, dass er sich, falls sich ein Bewerbungstermin anbahne, jederzeit an mich wenden könne.

Ich grinste ihn an und antwortete, Coaching mache nicht abhängig, sondern befähige zum selbstständigen Handeln. Er könne also sicher sein, dass er durchaus eine Woche ohne mich erfolgreich überstehen könne. Das freilich war für ihn nicht akzeptabel.

Gut, dass wir darüber gesprochen haben, kann ich da nur sagen. Das Berufsbild "Coach" ist für viele vage, und weckt Erwartungen mit unzähligen Facetten. Und gerade gegenüber einem weiblichen Coach scheint manchmal die Hoffnung auf eine mütterliche Anleiterin, die eine/n bei der Hand nimmt, mitzuschwingen.

Und klar, manchmal würde ich meine Klienten auch gern aus ihrer momentanen Unsicherheit rausführen, die Vorstellung ist verlockend. Aber ich bin keine Schamanin oder Übermutter oder Zauberin, und meine Klienten sind keine Kinder mehr. Sie wollen selbst mit der grossen Herausforderung des Erwachsenenseins umgehen können, nämlich Krisen zu meistern und Unsicherheit auszuhalten. Dafür brauchen sie ab und zu, aber nicht rund um die Uhr, einen Ansprechpartner, der ihnen neue Wege zeigt. Gehen können sie schon allein.

Was, liebe Leser, nützen uns Studien? Na, wie Sie sehen, geben sie mir Futter für meine Coaching-News - ich finde, sie eignen sich prima, um über aktuelle Trends im Berufsleben mit Auswirkungen auf Coaching zu berichten. Allerdings lohnt es sich, genau hinzuschauen, woher die Studie kommt.

Wenn eine Beraterfirma eine Studie erstellt, hat sie ein gleich zweifaches Benefit: Sie kann ein wissenschaftliches Interesse als Türöffner nutzen, um z.B. Führungskräfte zu interviewen. Ganz nebenbei kommt man ins Gespräch über die Services, die man sonst noch anbieten kann. Auch bei der Veröffentlichung ist man dann nochmal in aller Munde, nämlich als Unternehmen, das mit Fakten arbeitet - klasse PR.

Gerade bin ich wieder über so eine Untersuchung gestolpert, diesmal vom internationalen Beratungsunternehmen DDI zum Thema "Leaders on Leadership". Toll, was Englisch da wieder leistet - "Führungskräfte über Führung" klingt ja eher nach eingschlafenen Füssen. Befragt wurden 100 britische Chefs und je 50 deutsche und französische - eine Studie mit Schlagseite zugunsten der Britischen Top-Manager also.

Aber jetzt kommt das Beste: Lanciert wird das Werk hierzulande unter dem Titel "Deutsche Chefs mit sozialem Gewissen". Dazu heisst es im Pressetext: "Die Deutschen zeigen sich übrigens als die Nation mit dem am stärksten ausgeprägten sozialen Gewissen: Nahezu die Hälfte aller Befragten empfindet es als eine der drei unangenehmsten Eigenschaften ihrer Position, Entscheidungen treffen zu müssen, die anderen Personen schaden."

Nun frage ich Sie, liebe Leser, wo ist da der kausale Konnex?
24 deutsche Manager finden es unangenehm, anderen zu schaden - also vermutlich, Trennungsgespräche zu führen - haben die dann automatisch ein soziales Gewissen? Im Grunde heisst das, das soziale Gewissen ist ein unangenehmes Gefühl geworden in Deutschland. Man findet ja so manches unangenehm im Leben und macht es trotzdem.
Tja, liebe Leser, was bringt uns nun diese Studie? Irgendwie ein unangenehmens Gefühl, oder...?

Es gibt viele Anlässe für Coaching. Ich sehe an der Nachfrage, dass die Begleitung des Wegs von der Fach- zur Führungskraft dabei ein besonders wichtiger ist.
Weshalb?
Ein Aufsteiger hat den Rollenwechsel vom Kollegen zum Vorgesetzten zu bewältigen. Für diese Herausforderung, die sowohl die Selbstpräsentation als auch die Selbstdefinition betrifft, ist die Unterstützung durch Coaching überaus wertvoll. Nach einer Untersuchung von Pirzl (2004) gibt es aber folgende Hinderungsgründe:
- Selbstüberschätzung und persönlicher Stolz
- Mangelnde Bereitschaft, sich nach außen zu öffnen
- Mangelnde Informationen über Coaching
- Keine Bereitschaft, Schwächen zuzugeben
- Negative Erfahrungen mit Beratern
- Angst, als schwache Führungskraft zu gelten
- Kosten

Was meinen Sie: Kann ein Aufsteiger, der solche Hinderungsgründe kultiviert, auf Dauer erfolgreich sein?

Nehmen wir an, Sie entscheiden sich dafür, den bevorstehenden Karriereschritt kompetent begleiten zu lassen -wann ist der optimale Einstieg ins Coaching?

Am besten schon vor Antritt der neuen Position. Dann lässt sich mit Instrumenten der Karriereberatung überlegen, wie die Passung des individuellen Profils mit den Anforderungen ist. Ausserdem könnten Sie mit Ihrem Coach z.B. einen Fragenkatalog erarbeiten, der um Ihre Erwartungen und die von Vorgesetzten, Kollegen und Mitarbeitern kreist. Sie sollten auch überlegen, welche Erfolgskriterien im neuen Umfeld oder System möglicherweise relevant sind.

Im System angekommen, ist es sinnvoll, sich als neue Führungskraft gleich mit der Entwicklung ihrer Beziehungen zu den relevanten Positionsinhabern zu befassen. Viele Klienten neigen dazu, diesen Punkt zu unterschätzen und wollen zunächst ihre fachliche Kompetenz beweisen. Dabei werden soziale Kompetenzen mit jedem Karriereschritt wichtiger. Dazu gehört freilich noch ein Punkt, der gern ausser acht gelassen wird: Sich mit potentiellen Konkurrenten auseinander zu setzen, z.B. die Frage zu betrachten, wer hat in letzter Zeit Veränderungen initiiert und mit welchem Erfolg?

Sie werden sehen, das Coaching wird jede neue Phase mit den passenden Fragestellungen begleiten, und Ihre Handlungsfähigkeit und Flexibilität, Ihren Erfolg fördern. Sie werden sagen, echt stark, so ein Coaching.

Beim ersten Telefongespräch fragen meine Coaching-Interessenten oft "Coaching, das ist doch eigentlich nur für Führungskräfte, oder?"
Ich glaube, manche wollen da "durch die Blume" nach den Kosten fragen. Motto "das können sich doch nur Topverdiener leisten, oder?" Ich habe vor, auch zum Wert eines Coachings noch ein posting zu schreiben, also davon demnächst mehr.
Aber hier zur Frage, ob Coaching nur für Führungskräfte ist.
Coaching war ursprünglich, als es in den 80-er Jahren nach Deutschland kam, ein Geheimtipp für die Entwicklung von Führungskräften. Damals hatte Coaching allerdings auch noch einen starken Defizit-Touch: Der macht zu viele Fehler, der braucht'n Coaching.
Beides hat sich inzwischen geändert wie sich ja die ganze Berufswelt ist in den letzten 20 Jahren total verändert hat - mehr Dienstleistung, mehr Internet, mehr Funktionalität, ... aber wem erzähle ich das?
Durch diese fundamentalen Änderungen ist inzwischen jeder in der Arbeitswelt eine Führungskraft: Er oder sie muss sich erst mal selbst führen, und das ist, wenn man Schulz v.Thun und seiner Idee vom "Inneren Team" folgt, schon mal eine innere Konzernleitung :-)
Aber ganz ohne Ironie: Coaching-Themen sind überwiegend Fragen des sogenannten "Selbstmanangements", und da geht es darum, wie ich meine vielen Wünsche, Befürchtungen und Pläne in eine sinnvolle und energiesparende Richtung kriege.
Nein, Coaching ist -bei mir jedenfalls- nicht nur für Führungskräfte. Ich habe, das liegt auch am Alter meiner Klientel, viel mittleres Management in sogenannten Sandwichpositionen.
Das sind keine "einsamen Entscheider", sondern Leute, die vielleicht ein Team unter sich haben, in dem jeder meint, er sei für diesen Teamleiter-Posten viel besser geeignet. Leute, die mit unklaren Funktionsbeschreibungen und unklaren Bossen zu kämpfen haben. Menschen, die Führen nicht "gelernt" haben, und es nun auf einmal tun sollen, aber gleichzeitig selbst, und oft mehr schlecht als recht "geführt" werden. Frauen, die meinen, mit männlichen Platzhirschen zu tun zu haben, und Männer, die glauben, nur von Zicken umgeben zu sein. Für all so "Getier" :-) ist Coaching!
Und, liebes Getier, es geht nicht um Fehler und DEFIZITE ? aber davon demnächst mehr!