Selbstmanagement im Konfliktfall:
Konflikte in Unternehmen
Wie kann ich einschätzen, ob ein
Konflikt gefährlich ist?
Menschen, die in einen Konflikt involviert sind, werden das Gefahrenpotential
dieser Auseinandersetzung anders einschätzen als Außenstehende.
Eine genaue und möglichst objektive Analyse der Konfliktinhalte und -ursachen
ist unabdingbar — dies sollte durch jemanden, der nicht am Konflikt beteiligt
ist, geschehen: Die Führungskraft, sofern neutral, oder ein externer
Coach. Dieser Konfliktberater wird z.B. herausfinden müssen, um welche
Streitpunkte es geht, wer im Vorder- und im Hintergrund an der Auseinandersetzung
beteiligt ist, und in welcher Eskalationsphase (Glasl 1994) der Streit zur
Zeit der Intervention ist. Erst nach solch einer Analyse kann beurteilt werden,
welches Gefahrenpotential ein Konflikt hat.
Was kann ein diskursanalytischer Ansatz
wie der von PERSPECTIVE COACHING im Konfliktmanagement leisten?
Die Diskursanalyse hat in der wissenschaftlichen Betrachtung von Streitgesprächen
für das Konfliktmanagement nützliche Ergebnisse erzielt. Zum Beispiel
gibt es Erkenntnisse zur Struktur von Streitgesprächen, der sogenannten
"Dissensorganisation" (Gruber 1996), oder zu kritischen Punkten, an denen
ein Gespräch "umkippt" und den Parteien kein Verhandlungsspielraum mehr
bleibt (Sponagel 2001, 128f.). Zusätzlich zu dem Wissen über psychologische,
soziale und organisationstechnische Merkmale von Konflikten sind diese Kenntnisse
für Konfliktberater und Führungskräfte von großem Wert,
denn sie erlauben eine konstruktive Steuerung von Streitgesprächen.
Wie sollten Unternehmen mit Konflikten
umgehen?
Es gibt kein "Allerwelts-Rezept" — jeder Konflikt ist anders und braucht
individuelle Konfliktbewältigungs-Ansätze. Wichtig ist, daß
ein Konflikt nicht grundsätzlich als "Bedrohung" angesehen wird, der
man am besten aus dem Weg geht. Was die Fachliteratur als "Unvereinbarkeiten
im Denken, Vorstellen, Fühlen, Wollen und Handeln" (Glasl 1994,14) bezeichnet,
ist ein integraler Bestandteil menschlichen Miteinanders und kann auch konstruktive
Wirkungen haben, wenn damit z.B. spielerische Rivalität verbunden ist.
Es ist die Aufgabe der Führungskraft, zu beurteilen, welches Gefahrenpotential
ein Konflikt hat: Führungskräfte müssen immer auch Konfliktmanager
sein.
Wie schnell kann man einen Konflikt bewältigen?
Auch darauf gibt es keine Universalantwort.
Bei einem akuten Konflikt sind die Betroffenen emotional erregt und drängen
auf "schnelle Entscheidungen" zur Konfliktbewältigung. Solche "Ruck-Zuck-Maßnahmen",
etwa ein Trennen der Streitparteien durch Umstrukturierung, können ein
weiteres Auflodern des Konfliktes vermeiden, beseitigen aber meist nicht dessen
Ursache. Schnelles Handeln wird beim Konfliktmanagement immer gefordert, ist
aber oft kontraproduktiv. Ursachenforschung kostet Zeit.
Gibt es nicht doch einen allgemeinen
Tipp, wie man als Führungskraft mit Konfliktparteien umgehen soll?
Da schließe ich mich dem an, was Astrid Schreyögg (2002, 118) empfiehlt:
"Achten Sie darauf, daß in der Sache hart, im Menschlichen aber weich
verhandelt wird."
